Корпоративна культура: піраміда потреб




Корпоративна культура: піраміда потреб








Корпоративна культура (КК) давно увійшла в життя російських компаній, і відсутність чітко прописаних «правил гри» зараз сприймається швидше як нонсенс. Тим не менш, є ще місця, де взаємини співробітників не підкоряються чіткому регламенту. Про методи впровадження КК розповідає тренер КГ «СЕТ» Тетяна мужицький.

Головне, щоб костюмчик сидів

Біда в тому, що, найчастіше, при розробці культури поведінки, величезна увага приділяється рівню оточення. Більшість HR-рів починають із введення дрес-коду. Звичайно, зовнішній вигляд співробітників має не останнє значення. Можна до сантиметра прописати довжину спідниць і регламентувати колір сорочок, довести ці відомості до колективу під розписку, але … чи будуть люди виконувати ваші вимоги? Перш ніж видавати постанови, необхідно «піднятися» на верхівку піраміди: пояснити людям, що дрес-код-це не примха боса, а спосіб сформувати вигляд компанії, зробити її обличчя впізнаваним.

Вторгаючись в область «КК оточення», головне — уникнути подвійних стандартів. Наприклад, чим вище посада, тим більш демократично воліють одягатися співробітники. Тому не варто дивуватися, що фахівці, які претендують на вищі позиції, виглядають неохайно. Безумовно, за таку розбещеність керівництво негайно карає підлеглих, не усвідомлюючи, що саме спровокувало виникнення подібної «культури». Всі ми розуміємо: якщо співробітники в костюмах з голочки будуть питати клієнтів: «Куди ви дзвоните», їх зовнішній вигляд та інтер’єр офісу втратять для людей з боку всяке значення. Значить, впровадження КК треба починати з чогось іншого.

Закон, який розкриває ця піраміда, розроблена міжнародним NLP-тренером Робертом Ділтсом, говорить: вносячи зміни на більш високому щаблі, можна досягти змін на нижній. Таким чином, виправивши поведінку людини, можна домогтися змін в його оточенні, але не навпаки. Феномен КК у тому, що вона має бути цілісною і впроваджувати її треба «зверху».

Всі ходи записані?

Звернемося до рівня поведінки. У багатьох компаніях існує прописаний «кодекс співробітника» — суворий регламент його поведінки «від» і «до». Ніхто не применшує значення подібних стандартів, оскільки вони дозволяють регулювати роботу персоналу і викликають у клієнтів відчуття стабільності організації. Але інструкції не можуть передбачити всі тонкощі міжособистісних взаємин. Розробити правила по кожному конкретному випадку неможливо, а, значить, у складних ситуаціях, людина буде діяти звичним йому способом.

Одного з наших замовників турбувало, що його підлеглі не посміхаються клієнтам. Він був твердо впевнений, що якщо ми їх цьому навчимо, то справи його компанії різко підуть в гору. Довелося йому пояснити, що навіть якщо справа тільки в цьому, тренінг тут не допоможе. Як тільки виникне стресова ситуація і співробітник встане перед вибором: посміхатися або негайно вживати якісь дії, він забуде про тренування лицьових м’язів.

Більше знаєш — роботу втратиш

Перейдемо на рівень здібностей. Основне питання тут — «що ти вмієш робити?» На цьому ступені піраміди «правила гри» виявляються, наприклад, в наборі вимог, що пред’являються до співробітників. Ось реальна історія, наочно ілюструє казуси КК: «А навіщо ми пишемо в вакансії" володіння іноземними мовами обов’язково "? Ми ж тільки з Узбекистаном співпрацюємо? »-« Як навіщо?! Нам потрібен кваліфікований персонал! ».

Рівень здібностей увазі наявність якогось потенціалу — «запасу» навичок, нехай і не обумовлених у посадовій інструкції. Вони знадобляться співробітникові в непередбачених ситуаціях, нерегламентованих правилами. Щоб розвивати здібності персоналу, компанії займаються його навчанням, нерідко прагнення до саморозвитку декларується як важлива частина КК. Але на ділі всі ці курси, тренінги і семінари, за великим рахунком, всього лише данина моді. Адже здібності починають працювати тільки на практиці, в пасиві вони губляться або провокують невдоволення. Так, співробітники компанії N пройшли курс навчання МВА і вирішили впровадити отримані знання на благо організації. Але керівництво було не готове до такого розвитку подій, оскільки не представляло, як використовувати потенціал «занадто» освічених кадрів. Зрештою, штат «схуд» на 70%.

Всі рівні, але деякі рівніші

Отже, вже зрозуміло, що починати роботу з культурою треба з ще більш високого рівня — з рівня цінностей. Всі ми знаємо, що майже в кожній організації є не тільки офіційна ідеологія, але й реально існуюча, якої співробітники дотримуються за спиною у шефа: в курилці, на спільних чаюваннях.

Є таке поняття — «пресубпозіція». Це база тверджень, на яку посилаються як на щось, само собою зрозуміле: «Ми зробимо більше, тому що треба обігнати конкурентів!», «Хтось же повинен вийти на суботник!». Пресубпозіціі працюють у всіх організаціях. Наприклад, можна встановити заборону на міні-спідниці, але якщо секретарка директора прийде в міні, люди зрозуміють, що те, що не можна, насправді — можна. Введіть штрафи, і співробітниці будуть ходити в довгих спідницях, але … з відкритою спиною. У будь-якому випадку, скільки не пиши інструкції, реальні цінності просочуються в маси і люди починають діяти так, як зручно їм. Власник кричить на підлеглих, а потім запитує консультантів: «Чому вони підвищують голос на клієнтів?!" А "вони" діють в рамках пресубпозіціі, згідно з якою репетувати на співрозмовника цілком нормально.

По секрету всьому світу

Позначивши існуючі пресубпозіціі, треба знайти «протиотруту», сформувати інші цінності. Займатися цим повинні фахівці PR і HR відділів. Для створення нової ідеології використовуються такі інструменти, як спільні свята, корпоративні видання та інтранет.

Дані процедури спрямовані на те, щоб побічно довести до відома працівників і клієнтів, як прийнято працювати в компанії, які цінності там існують і т. д.

У наші дні одним з найефективніших інструментів роботи з цінностями став інтранет. Щоб зацікавити людей представленою інформацією, грамотні PR-щики вивішують на корпоративному порталі новини, анекдоти, фото, зроблені в офісі, звіти про вечірки. Розуміючи значення інтранету та корпоративного видання, керівництво завуальовано вкрапляться в тексти потрібні ідеологічні посили. У результаті з’являється не просто повідомлення «наша мета — світле майбутнє», а інформація — «оскільки наша мета — світле майбутнє, ми зробимо наступні дії …».

Тим не менше, більшість керівників все ж не беруть участі в роботі корпоративного сайту або газети, делегуючи повноваження журналістам. Між тим, бачення останніх може йти врозріз з політикою топ-менеджменту. Наприклад, організація регулярно проводить конференції, звіти про які публікує у внутрішній газеті. І ось з’являється фоторепортаж, де перепис менеджери постають перед читачами у всій красі. В результаті, у співробітників формується думка, що «конференція — це міжсобойчик».

Говоримо «я», маємо на увазі — «ми»

Навіть якщо цінності «насаджені» правильно, цього недостатньо, щоб співробітник діяв так, як годиться «представнику компанії Н.». Хоча б тому, що для початку йому треба асоціювати себе з її представником. Вирішення питань приналежності відбувається на рівні особистісного своєрідності і ідентичності. Кожній людині необхідно усвідомлювати своє місце в організації: хто він — простий менеджер, шановний фахівець або «козел відпущення»? Він найманий службовець або частина компанії? Цьому присвячені тренінги командоутворення.

Важливо, щоб люди розуміли: колектив складається з багатьох «я», але всі вони повинні бути єдині у своєму «ми». Дуже важливо сформувати у співробітників таке ставлення, коли «я» і «організація» зливаються. Як тільки у людини «я = моя компанія», йому не треба пояснювати, що для цієї компанії добре, а що погано, що таке лояльність — він знає все це, тому що він — частина системи. Найчастіше клієнти судять про організацію по її представникам. І співробітники повинні розуміти, що вони формують громадську думку про своє роботодавця.

Вустами шефа глаголить …

І, нарешті, ми підійшли до самого вищого рівня — до місії. На жаль, у багатьох фірмах вона залишається лише формальною частиною пропаганди. Але справжня місія повинна розповідати про цілі та завдання компанії таким чином, щоб людина захотіла в ній працювати.

Кожен з нас хоче вірити, що все, що він робить, має сенс і приносить користь, адже тільки в ім’я великої мети люди йдуть на подвиги, в тому числі, і трудові. У цьому відношенні показовим є приклад корпорації Philipps, її місія: «Змінимо життя на краще», розрахована не тільки на клієнтів, але і на співробітників: керівництво компанії не втомлюється повторювати, що з інтересом розгляне всі ідеї підлеглих, здатні «змінити життя на краще» .

Місія почне працювати лише в тому випадку, якщо буде пронизувати всі рівні компанії: від кабінету президента до виробничих приміщень. Як приклад хочеться привести досвід Mcdonald `s, де все почалося« зверху ». Фірмова форма і «посмішка безкоштовно» з’явилися вже потім. Але насамперед працівникам прищепили почуття приналежності компанії, заради якої вони були готові робити все, що від них вимагалося, і при цьому посміхатися. Людина, що розділяє корпоративну місію, відповість на телефонний дзвінок, адресований захворілому колезі, допоможе менеджеру прийняти замовлення, якщо клієнти товпляться в черзі. При цьому сам він може працювати зовсім в іншому відділі.

І ось що ще важливо: справжня місія повинна бути сформована власниками компанії. Наведу потішний приклад: у пошуках клієнтів клерки однієї фінансової корпорації почали ходити … на іподром. HR відділ занепокоївся. Незабаром з’ясувалося, що деякий час тому президент у повний голос оголосив, що він бачить місію компанії в «порятунок азартних людей, створенні для них страхового фонду, здатного як задовольнити їх пристрасть до гри, так і примножити їхні заощадження». І менеджери, слідуючи генеральній лінії, кинулися в гущу азартних пристрастей. Нова місія вплинула і на контингент клієнтів, і на культуру взаємодії з ними, і навіть на зовнішній вигляд самих менеджерів.

Найчастіше HR або PR-менеджеру не представляється можливим з’ясувати погляди власника компанії на її місію, корпоративні цінності та багато іншого. Але кадровики і фахівці зі зв’язків з громадськістю можуть пояснити керівництву, що «правила гри» прямо залежать від того, як він сам бачить організацію та принципи її роботи. Такий підхід, як мінімум, дозволить уникнути ефекту зіпсованого телефону і, як максимум, дозволить виробити найбільш адекватну КК.
 


 


Пружинні і безпружинні матраци

Добавить комментарий Отменить ответ