Помилка! Мотивація не вдалася!

]]>

Ваш найкращий співробітник, що тільки що отримав премію, весь день грає в тетріс на робочому комп’ютері, в той час як квартального звіту досі не існує? Значить, система мотивації десь дала збій! Стільки зусиль і витрат, а ситуація в компанії тільки погіршилася … Які ж типові помилки мотивування персоналу?

Основний упор на матеріальну мотивацію.

Гроші не сформують у Вашого підлеглого справжньої лояльності до компанії. Наприклад, якщо співробітник страждає від дисбалансу між роботою і домом, навряд чи невелика премія компенсує йому дефіцит спілкування з власними дітьми. У деяких випадках грошова винагорода може навіть геть відбити основний стимул працювати. Наприклад, стимул юриста, який на громадських засадах хоче захищати права безпритульних дітей, — добродійність, безкорислива допомога. Грошова винагорода за роботу позбавить юриста можливості здійснити задуману місію.

Основний упор на нематеріальну мотивацію.

Ця стратегія зовсім неефективна, поки матеріальні очікування члена Вашої команди не задоволені хоча б на 80%. Якщо холодильник порожній, зайвий вихідний, скоріше, покарання, ніж заохочення, особливо якщо на роботі годують.

Обмануті очікування.

Відповідно до закону Врума (мотиваційна теорія очікувань), мотивація ефективна, коли очікування максимально задовольняються. Виходячи з цієї теорії, ступінь мотивованості співробітників залежить від їх уявлень про свої здібності та від реальності досягнення поставленої мети. Так от, якщо співробітник упевнений, що заслуговує пачку грошей з червоною стрічкою, а отримує підлогу пачки з лляної мотузкою — він розлютиться сильніше, ніж не отримавши взагалі нічого. У підсумку, Ви витратили пів пачки грошей, а результат отримали прямо протилежний очікуваному.

Виплата несподіваних премій.

Часті сюрпризи тут недоречні. Якщо співробітник не усвідомив, за що він отримав премію, і не бачить системності в заохоченнях, працювати ефективніше надалі він не стане. Адже працівники просто не розуміє, чому, наприклад, минулого літа він отримав путівки на море для дітей, а в цьому немає. Людина повинна знати, виконання яких саме завдань обіцяє йому заохочення в майбутньому. Інакше ефективність роботи не підвищується, а додаткова винагорода сприймається просто, як лотерея.

Гарантовані премії.

Це очевидний пережиток радянських часів. Очікувана квартальна премія — це щось само собою зрозуміле, а зовсім не бонус за хорошу роботу. Зате відсутність премії, за такої системи, сприймається, як покарання … У співробітників виникає питання «Чому мені не дали премію?»

Завищені вимоги.

Якщо цілі, від виконання яких прямо залежать бонуси, недосяжні, часто працівник воліє зосередитися на поточних завданнях і не витрачати сили і час в гонитві за ілюзорним винагородою. У підсумку керівник не отримає бажаного результату: персонал демотивований, бажані цілі не досягнуті. … А репутація компанії як роботодавця заплямована! Чому? Та тому, що створюється враження, що керівництво просто намагається зменшити витрати компанії на персонал — якщо цілі не будуть досягнуті, преміальні виплачувати не доведеться.

Мотивація співробітників не пов’язана з цілями бізнесу.

Наприклад, не можна заохочувати журналістів серйозного ділового видання лише пропорційно обсягам написаних текстів («більше напишеш — більше отримаєш»). При такій системі мотивації в даному випадку може страждати якість матеріалів, і авторитетне ЗМІ ризикує перетворитися на жовту газетку.

Мотивація занадто складна.

Чим складніше мотивація, тим вона менш ефективна. Співробітник повинен розуміти систему розрахунків бонусів. Для спрощення системи можна використовувати бальну систему оцінок, попередньо розписавши, за що конкретно можна отримати певний бал. Суб’єктивне оцінювання роботи, як і розрахунок бонусів по складним системам вираховування коефіцієнтів, відіб’є у підлеглих всяке бажання працювати на результат.

Зайва відповідальність.

Потрібно враховувати, що не завжди співробітник може впливати на виконання поставлених завдань. Тут можуть грати роль і зовнішні чинники. Найпростіший приклад: обсяги продажів можуть залежати не тільки від продавця, але і від курсу валют. Тому якщо керівник проігнорує той факт, що член його команди не може вплинути на показник, від якого залежить розмір його премії, підопічний, порахувавши це несправедливим, може просто образитися. Надалі мотивація буде втрачена.

Стимулювання проектної діяльності за принципами поточної.

Співробітника, який задіяний у двомісячному проекті, не варто заохочувати раз в квартал. Відступіть від традиційного графіка та розглядайте систему мотивації в часових рамках проекту.
 

]]>